Qual a melhor forma de medir desempenho da TI?

A equação é simples: na mesma proporção que a TI fica mais representativa nos orçamentos, ela demanda mais (e melhores) métricas de avaliação para justificar seu valor dentro das estratégias corporativas. Em tempos de economia acelerada e projetos a todo vapor ficava até difícil analisar seu desempenho, já que a avalanche de demandas exigia mais ação do que reflexão e suportar o negócio consumia grande parte do esforço. Os custos muitas vezes eram ofuscados por margens gordas de lucro verificadas no balanço mensal das organizações. Mas a retração na expectativa de receita trazida pela crise financeira mundial fez o comando das empresas partirem em busca de alternativas de redução de custos, propondo cortes de tudo aquilo que não contribuísse significativamente com o resultado. Então, a posição deste departamento, que já desfrutou períodos de grande prestígio, passou a ser questionada.

O dilema surge na hora de mostrar as contribuições da tecnologia. Utilizar indicadores que avaliam a área pode servir com uma forma de justificar orçamentos ou até mesmo identificar recursos alocados em projetos que não estejam alinhados às estratégias de negócio e, consequentemente, podem ser descartados. São comuns empregar métricas como tempo de resposta, entrega, acordo de níveis de serviço (SLA, na sigla em inglês) e disponibilidade para mensurar o desempenho do departamento baseados nos resultados obtidos por pesquisas no service desk, tempo e qualidade de desenvolvimento de aplicações, manutenção de infraestrutura e processos.

No entanto, nem sempre este conjunto de valores "operacionais" traduz a importância da tecnologia frente aos anseios do corpo executivo. "Tudo na TI tem de ser medido dentro de sua contribuição ao negócio. Seja reduzindo custo, seja ampliando receitas", defende o consultor Sergio Lozinsky. Desta forma, é importante que os CIOs estabeleçam relações entre os custos da tecnologia e o seu resultado dentro da organização.
Contudo, analisa o especialista, talvez mais fundamental que isso, seja conseguir ser compreendido pelos usuários e pelo board de executivos que, na maior parte das vezes, não consegue ver valor em um conjunto de questões extremente técnicas. "Não adianta criar indicadores se não há espaço político para trabalhá-los. Os resultados precisam ser apreciados por quem deve, com a TI contribuindo para o negócio", opina.

Sem receita pronta

"É muito difícil avaliar o desempenho da área de tecnologia, assim como é difícil justificar os novos investimentos", comenta Fernando Meirelles, professor FGV - EAESP, citando que, para outras áreas de negócio, a relação entre investimento e seu retorno pode ser mais fácil de ser identificada. O especialista explica que é simples, por exemplo, medir o ROI gerado para a produção com a colocação de um torno na fábrica. "De forma geral, as tecnologias são novas e não deixam muitas referências", detalha. Isto cria dificuldades para separar seu impacto no desempenho global da corporação. "Você vê o lucro, mas qual é a participação da TI nele?", questiona.

Do lado mais tangível, pode-se medir a satisfação dos usuários "comuns" de tecnologia por meio do service desk. Entretanto, os líderes de negócio - que demandam projetos e (em muitos casos) pagam por eles - precisam de uma análise mais profunda, que muitas vezes transita em conversas e pesquisas de satisfação para entender como a TI atende às demandas e sua aceitação em determinada área.
Surgem iniciativas de misturar métricas oriundas de metodologias de governança, como Itil e Cobit, com indicadores que tocam o balanced scoredcard (BSC) e as avaliações operacionais de TI. Cruzar informações nesta equação pode ajudar a avaliar o investimento em tecnologia sobre receita líquida, variação do custo por máquina e medição de satisfação dos clientes da área. Definir porcentuais ideais deste mix pode tornar mais claro o desempenho da TI no balanço da companhia. Alinhar a estratégia da área aos objetivos corporativos e buscar por uma visão de fora do departamento validando a qualidade dos serviços prestados emerge como uma forma de posicionar-se estratégicamente na organização.

"Cada CIO adota uma prática, mas sugerimos utilizar indicadores balanceados", Laurence Liu, gerente-sênior da Deloitte. A consultoria desenvolveu uma metodologia que divide o desempenho em quadrantes, nos quais são contemplados os investimentos estratégicos (voltados à inovação); os que fazem o negócio crescer (com saltos qualitativos da TI); e mais dois blocos operacionais: produtivo (relativo à automatização) e manutenção. A distribuição gráfica facilita a apresentação dos gastos por parte do gestor.
Na visão do consultor, quanto maior o nível de entrega de projetos de inovação por parte da TI, mais próximo o CIO está do negócio e maior a contribuição da área na estratégia corporativa. As métricas que surgem nos balanços financeiros são muito significativas para os executivos corporativos sêniores, mas é difícil descrever todos os benefícios derivados da TI usando somente indicadores financeiros.

"Não há um conjunto de indicadores comuns, com pessoas usando as mesmas referencias", analisa Lozinsky, citando como usual a avaliação do custo de TI frente ao faturamento total da empresa. "A satisfação não é uma receita de bolo nem muito padronizada", comenta. Para o consultor as métricas precisam ir além do retorno como investimento (da sigla no inglês, ROI). "Na TI estratégica, você implementa um produto e uma tecnologia para ganhar mercado, não apenas para reduzir custos", pontua, dizendo que companhias que tem este procedimento incorporado entre seus indicadores ainda são exceção da exceção.

Demonstrando valor

A construção das métricas de avaliação na Villares Metals começou em 2004, quando José Antonio Furtado assumiu o (grande) desafio de vencer um gap de investimentos tecnológicos que permeou a companhia por cerca de 20 anos. Um dos modelos de governança implantados foi o de charge back, onde se coloca o custo de TI sob a responsabilidade do usuário. "Se o dono da área não vê valor naquele serviço, ele tem de cortar mesmo", enfatiza, apontando que tecnologia deve ser encarada como um recurso da companhia que, se bem usado, gera valor.
Furtado divide as métricas aplicadas na empresa de duas formas: uma mais normativa e outra mais subjetiva. A primeira relaciona-se a cerca de 30 controles operacionais padrões que medem, entre outras coisas, disponibilidade de máquinas e atendimento. Já a segunda está plenamente atrelada ao impacto da área no negócio. "Esta é muito mais complexa de ser medida", confessa o executivo, citando reuniões estruturadas e periódicas com líderes de áreas usuárias para discutir o desempenho da TI e a forma como ela pode agregar valor ao negócio.
Nesse sentido, a abordagem "subjetiva" tenta compreender como o usuário encara as aplicações disponibilizadas. Furtado revela que toda reunião com cada líder de área, que ocorre com intervalos de dois a quatro meses (dependendo da área), começa sempre com a apresentação da missão e dos valores da TI. "Parece meio repetitivo, mas a insistência se dá porque é importante ter em mente a razão primeira de ser de TI", revela. Questionado sobre qual seria esta razão, o executivo detalha: "Primeiro você precisa fazer com que o tudo funcione".

O gerente reconhece que tal afirmação pode não soar impressionante ao mercado por refletir aspectos básicos, mas "se você não passar por este desafio, você perde sua razão de ser", adiciona. Ou seja, de nada vale um sistema maravilhoso de apresentação de projeto para um cliente se, na hora de imprimir uma nota fiscal, a impressora falha. Posto isto, o encontro estruturado passa a avaliar ações de TI que não suportam, mas participam do negócio e como elas contribuem para a área usuária, tornando-a mais efetiva, eficiente ou econômica. O objetivo principal é fazer com que o custo de tecnologia seja marginal frente ao resultado da companhia.
As reuniões de Furtado visam a mostrar quanto cada departamento utiliza de tecnologia relativizando estes valores frente ao negócio como um todo. Isto ajuda a dimensionar o peso de cada área sobre os investimentos totais em TI e sobre o desempenho da companhia. Os resultados são apresentados em gráficos que detalham os investimentos atrelando-os a custo e produtividade para saber se a manutenção de equipamentos e sistemas vale a pena para o gestor de negócio. "Se você não buscar utilizar as ferramentas no máximo, é melhor repensar", revela. Na Villares, os investimentos em TI são direcionados pela área de negócio. Por fim, há uma reunião aberta para que o gestor da área de negócio exponha sua percepção sobre a TI. "É sempre bom dar a possibilidade de feedback. Todos pontos tratados na reunião são resolvidos. Dá um trabalho danado", reconhece.

Estar atento e ouvir o que o público pensa sobre a TI pode ser uma das métricas mais úteis para saber a quantas anda a área. Quando assumiu o departamento na Villares Metals, a primeira iniciativa de Furtado foi visitar o negócio para compreender os requerimentos e as estratégias corporativas a fim de criar um plano aderente. "Como os usuários vinham com pouca coisa de TI, eles eram pouco exigentes", recorda o executivo. Com o passar do tempo e o andar dos projetos, a introdução das facilidades provenientes uma infraestrutura adequada e de sistemas mais aderentes trouxe clientes mais exigentes. "À medida que os níveis de serviço aumentam, as cobranças se elevam", balanceia.

Em meio à revolução pela qual passava a TI da indústria, os indicadores forneciam mapas sobre o andamento dos projetos e quanto faltava para entregar o estava prometido. "As métricas eram claras para definir como eu andava e o quanto me desviava do caminho", analisa Furtado. A expectativa do usuário neste ambiente de extrema transformação foi equacionada com comunicação. "Implantamos um programa de gestão de mudança", explica o executivo, citando ações como mapeamento dos influenciadores de cada área para identificar (e resolver) eventuais problemas assim que eles aparecessem. Com isso, a TI gerou multiplicadores. "Demandava muita sensibilidade. São percepções sutis", recorda, listando como sinais de alerta a ausência de usuários-chave em reuniões de projeto e, até, aquelas brincadeiras "casuais" nos corredores.


FONTE: InformationWeek Brasil
Por: Felipe Dreher